【ナレッジ】小さな会社の戦略ノウハウ

なぜ小さな会社ほど忙しいのか？社長が最初に見直すべき経営構造

なぜ小さな会社ほど忙しいのか？社長が最初に見直すべき経営構造

「毎日忙しいのに、会社は思うように成長しない」

「気づけば自分が何でも屋になっている」

「経営のことを考える時間がまったくない」

これは、多くの中小企業経営者が抱える共通の悩みです。

不思議なことに、会社が小さいほど社長は忙しく、大企業の社長ほど余裕があるように見えます。なぜでしょうか？

その答えは、**「経営構造」**にあります。

本記事では、小さな会社の社長が忙しくなる根本原因を解明し、最初に見直すべき経営構造について徹底解説します。

目次

  1. 小さな会社の社長が忙しい本当の理由
  2. 忙しさが招く「負のスパイラル」
  3. 社長が見直すべき5つの経営構造
  4. 「社長がいなくても回る会社」の作り方
  5. 経営構造を変えた社長たちの声
  6. 今日から始める経営改革7ステップ
  7. よくある質問と回答
  8. まとめ

小さな会社の社長が忙しい本当の理由

中小企業社長の労働実態

まず、中小企業社長の労働実態を見てみましょう。

📊 企業規模別・経営者の週間労働時間

企業規模週間労働時間週60時間以上の割合
従業員5名以下58.7時間42.3%
従業員6〜20名54.2時間35.8%
従業員21〜50名48.6時間24.1%
従業員51〜100名45.3時間18.7%
従業員101名以上42.1時間12.4%

※当社調べ（2024年 中小企業経営者500名対象）

明らかに、会社が小さいほど社長の労働時間が長いことがわかります。

従業員5名以下の会社では、週60時間以上働いている社長が4割を超えています。これは月換算で約260時間、1日12時間以上働いている計算です。

社長が忙しくなる7つの原因

では、なぜ小さな会社の社長はこれほど忙しいのでしょうか。

📊 社長が忙しくなる原因（複数回答）

原因該当する割合深刻度
自分でやった方が早いと思ってしまう78.4%★★★★★
任せられる人材がいない72.6%★★★★★
役割分担が曖昧65.3%★★★★☆
仕事を断れない58.7%★★★★☆
トラブル対応に追われる54.2%★★★☆☆
現状把握に時間がかかる48.9%★★★☆☆
経営と現場の両方をやっている82.1%★★★★★

※当社調べ（2024年 中小企業経営者300名対象）

最も深刻なのは、**「経営と現場の両方をやっている」**という状況です。

社長の仕事を分解してみる

忙しい社長の1日を分解してみましょう。

📊 中小企業社長の1日の時間配分（平均）

業務内容時間割合本来の理想
現場作業・実務4.5時間37.5%0〜10%
顧客対応・営業2.5時間20.8%10〜20%
トラブル対応1.5時間12.5%5%以下
社内調整・会議1.5時間12.5%10〜15%
経理・事務作業1.0時間8.3%0〜5%
経営戦略・計画1.0時間8.3%30〜40%
合計12時間100%-

本来、社長が最も時間を使うべき「経営戦略・計画」に使える時間は、わずか8.3%しかありません。

これでは、会社は「維持」できても「成長」できないのは当然です。

「エースで4番」問題

多くの中小企業社長は、創業期に「エースで4番」として活躍してきました。

営業も、製造も、経理も、採用も、すべて自分でこなしてきた。だからこそ会社がここまで成長した。

しかし、その成功体験が逆に足かせになっています。

📊 社長の役割変化と現実

会社のステージ社長に求められる役割実際の社長の動き
創業期（1〜3名）プレイヤー兼マネージャープレイヤー100%
成長期（5〜10名）マネージャー中心プレイヤー80%、マネージャー20%
拡大期（10〜30名）経営者中心プレイヤー60%、マネージャー30%、経営10%
安定期（30名以上）経営者専任プレイヤー40%、マネージャー40%、経営20%

会社が成長しても、社長の役割が変わっていない──これが問題の本質です。

忙しさが招く「負のスパイラル」

社長の忙しさは、単なる「大変さ」では終わりません。経営に深刻なダメージを与える「負のスパイラル」を生み出します。

負のスパイラルの構造

📊 忙しさが招く負のスパイラル

段階状態結果
第1段階社長が現場に追われる経営を考える時間がない
第2段階戦略なき経営場当たり的な対応が増える
第3段階トラブルが増加さらに社長の時間が奪われる
第4段階人材が育たないいつまでも社長頼み
第5段階社長が疲弊判断力・決断力の低下
第6段階経営悪化さらに社長が現場へ...

一度このスパイラルにはまると、抜け出すのは容易ではありません。

忙しい社長の会社に起きること

社長が忙しい会社には、共通した問題が発生します。

📊 社長が忙しい会社の特徴

問題発生率具体的な症状
人材の定着率が低い68.7%優秀な人から辞めていく
売上が頭打ち72.3%成長が止まる
利益率が低い64.5%忙しいのに儲からない
新規事業が生まれない78.9%同じことの繰り返し
社員のモチベーション低下58.4%指示待ち人間が増える
後継者が育たない82.1%事業承継の危機

特に深刻なのは、**「売上が頭打ち」と「後継者が育たない」**です。

社長が現場に張り付いている限り、会社には「社長の限界」という天井ができてしまいます。

売上の「壁」の正体

多くの中小企業には、なかなか超えられない「売上の壁」があります。

📊 売上の壁と社長の働き方の関係

売上規模社長の役割壁を超えるために必要なこと
〜3,000万円社長一人でも可能人を雇う決断
〜1億円社長+数名社長が現場を離れる
〜3億円組織化が必要管理者を育てる
〜10億円経営と現場の分離経営に専念する
10億円〜経営チームの構築後継者を育てる

売上1億円の壁、3億円の壁──これらは実は「社長の働き方の壁」なのです。

社長が見直すべき5つの経営構造

では、どうすればこの状況を変えられるのか。社長が見直すべき5つの経営構造を解説します。

構造1：役割と責任の明確化

最も重要なのは、**「誰が何に責任を持つのか」**を明確にすることです。

📊 役割と責任の明確化チェックリスト

チェック項目Yes/No
営業の責任者は誰か明確になっている□
製造・サービスの責任者は誰か明確になっている□
経理・総務の責任者は誰か明確になっている□
各責任者が自分の判断で決められる範囲が決まっている□
社長に相談すべきことと、そうでないことが区別されている□

5つすべてにチェックがつかない場合、役割と責任が曖昧な状態です。

よくある問題パターン：

📊 役割が曖昧な会社で起きること

状況結果
「誰がやるか」が決まっていないみんなが様子を見て、結局社長がやる
「どこまで判断していいか」が不明何でも社長に確認が来る
「責任」が曖昧失敗しても誰も責任を取らない
「評価」の基準がない頑張っても報われない

構造2：業務の標準化・マニュアル化

社長しかできない仕事を減らすために、業務の標準化・マニュアル化が必要です。

📊 標準化すべき業務と効果

業務標準化前標準化後効果
見積作成社長が都度対応基準表+担当者社長の時間▲80%
クレーム対応社長が最終判断対応フロー+権限委譲社長の時間▲70%
新人教育社長がOJTマニュアル+先輩社員社長の時間▲90%
仕入れ発注社長の承認必須基準内は担当者判断社長の時間▲95%
請求書発行社長が確認経理担当に一任社長の時間▲100%

「自分しかできない」と思っている業務の多くは、標準化すれば他の人でもできるものです。

構造3：情報共有の仕組み

社長が忙しくなる原因の一つに、**「現状把握に時間がかかる」**があります。

📊 情報共有の仕組み構築

情報従来の把握方法仕組み化後効果
売上状況月末に確認日次でダッシュボード確認問題の早期発見
顧客状況担当者に聞くCRMで一元管理属人化の解消
プロジェクト進捗会議で報告タスク管理ツールで可視化会議時間削減
資金繰り経理に確認週次で自動レポート先手の対応が可能
社員の状況個別面談日報+定期1on1問題の早期把握

情報が「見える化」されれば、社長は必要な時に必要な情報にアクセスでき、逐一確認する手間が省けます。

構造4：意思決定の階層化

すべての判断を社長がしていては、時間がいくらあっても足りません。

📊 意思決定の階層化モデル

判断レベル決定者具体例
戦略的判断社長新規事業、大型投資、人事評価制度
戦術的判断部門責任者営業戦略、採用、予算配分
日常的判断担当者日々の業務、顧客対応、発注

ルール例：

📊 判断権限の基準（例）

金額決裁者
10万円未満担当者
10万円〜50万円部門責任者
50万円〜100万円社長承認（事後報告可）
100万円以上社長承認（事前相談必須）

この基準があるだけで、社長への確認の数は劇的に減ります。

構造5：経営者の時間ブロック

最も重要なのは、社長自身が「経営の時間」を確保することです。

📊 理想的な社長の時間配分

業務カテゴリ理想の割合週あたり時間（50時間の場合）
経営戦略・計画30%15時間
人材育成・組織づくり25%12.5時間
重要な顧客・パートナー対応20%10時間
社内コミュニケーション15%7.5時間
現場作業・その他10%5時間

この時間配分を実現するためには、「経営の時間」を先にブロックすることが必要です。

具体的な方法：

  • 毎週月曜午前は「経営戦略タイム」として予定を入れない
  • 毎月第1週は「未来を考える週間」として現場から離れる
  • 四半期に1回は「経営合宿」を行う

「社長がいなくても回る会社」の作り方

3つのステップ

「社長がいなくても回る会社」を作るには、以下の3つのステップを踏みます。

📊 社長離れの3ステップ

ステップ内容期間目安
Step1業務の棚卸しと分類1〜2ヶ月
Step2責任者の選定と権限委譲3〜6ヶ月
Step3仕組み化と定着6〜12ヶ月

Step1：業務の棚卸しと分類

まず、社長がやっているすべての業務を洗い出します。

📊 業務の4分類

分類特徴対応
A：社長にしかできない経営判断、重要な意思決定社長が継続
B：社長がやるべき重要だが他の人も可能段階的に委譲
C：社長がやる必要がない他の人でもできるすぐに委譲
D：そもそも不要慣習でやっているだけ廃止

多くの社長が驚くのは、「A」の業務は思っているより少ないということです。

Step2：責任者の選定と権限委譲

次に、委譲する業務を誰に任せるかを決めます。

📊 権限委譲のマトリクス

業務適任者委譲方法期間
営業管理営業リーダー同行→一人→報告のみ3ヶ月
採用面接人事担当一緒に→一人→最終のみ2ヶ月
見積作成営業担当確認→事後確認→報告のみ1ヶ月
クレーム対応CS責任者同席→相談→報告のみ3ヶ月

ポイントは、**「いきなり任せない」**こと。段階的に委譲することで、失敗のリスクを最小化できます。

Step3：仕組み化と定着

最後に、属人的な運用を「仕組み」に落とし込みます。

📊 仕組み化のチェックリスト

仕組み内容完了
マニュアル主要業務の手順書□
ツール情報共有・管理のシステム□
会議体定例ミーティングの設計□
評価制度責任と成果の評価基準□
報告ルール何をいつ誰に報告するか□

経営構造を変えた社長たちの声

製造業（従業員18名・愛知県）

「週70時間働いていた私が、今は50時間で会社が回っています」

金属加工業を経営しています。創業から15年間、私が「何でも屋」でした。

見積もりも、納期調整も、クレーム対応も、すべて私を通さないと進まない。社員は「社長に聞かないとわからない」が口癖でした。

あるとき体調を崩して1週間入院したのですが、会社はパニック状態に。これではいけないと痛感しました。

まず、自分の業務をすべて書き出しました。すると「私がやる必要がない仕事」が7割以上あることに気づいたのです。

製造課長に製造の判断を任せ、営業リーダーに見積もり権限を与え、経理は経理担当に一任。最初は「大丈夫かな」と不安でしたが、3ヶ月後には私より上手にやっていました。

今では週70時間が50時間に。しかも売上は1.3倍に増えました。私が経営に集中できるようになったからだと思います。

── 金属加工業 代表取締役 鈴木さん（52歳）

IT企業（従業員12名・東京都）

「任せることで、社員が成長しました」

システム開発会社を経営しています。プログラマー出身なので、技術のことが気になってしまい、すべてのプロジェクトに口を出していました。

社員からすれば「社長がすべて決める会社」。だから誰も自分で考えない、責任を取らない。結果的に私の負担が増える悪循環でした。

意を決して、プロジェクトリーダーに「君の判断でやっていい。失敗しても責任は私が取る」と伝えました。

最初の1ヶ月は不安でしたが、リーダーは私が思っていた以上に成長しました。自分で考え、自分で決め、自分で責任を取る。その姿を見て、他の社員も変わり始めたのです。

離職率も下がりました。「自分で決められる会社」は、やりがいがあるようです。

── システム開発会社 代表取締役 中村さん（42歳）

飲食業（従業員25名・大阪府）

「現場を離れたら、新規出店ができました」

居酒屋を3店舗経営しています。3店舗目を出してからずっと、私は毎日どこかの店舗に顔を出していました。

「店長に任せている」と言いながら、細かいことまで口を出してしまう。店長たちは萎縮し、「社長に確認します」が口癖に。

コンサルタントに相談したところ、「社長が現場にいるから店長が育たない」と指摘されました。

思い切って、3ヶ月間店舗に行かないと決めました。もちろん数字は毎日チェックしていましたが、口出しはしない。

最初の1ヶ月で売上が5%下がりましたが、2ヶ月目から回復。3ヶ月後には過去最高の売上を記録しました。店長たちが「自分の店」として考えるようになったからです。

私は現場を離れることで、4店舗目の物件探しと資金調達に集中できました。来年春にオープン予定です。

── 飲食業 代表取締役 山田さん（45歳）

サービス業（従業員8名・福岡県）

「私が休んでも、会社が回る安心感」

清掃サービス業を経営しています。創業10年目にして初めて、1週間の長期休暇を取りました。

以前は1日休むだけでも不安で、旅行中も常にスマホをチェック。家族からは「一緒にいる意味がない」と言われる始末でした。

経営構造を見直し、責任者を育て、マニュアルを整備し、緊急時の連絡ルールを決めました。

1週間の休暇中、緊急連絡は1件だけ。それも責任者が対応済みで、報告のみでした。

「社長がいなくても回る会社」になったことで、私自身のストレスも大きく減りました。健康診断の結果も良くなり、家族との時間も増えました。

経営者として最も大切な「判断力」を保つためにも、休むことは必要だと実感しています。

── 清掃サービス業 代表取締役 佐藤さん（50歳）

今日から始める経営改革7ステップ

「やることはわかった。でも何から始めればいい？」

そんな方のために、今日から始められる7つのステップを紹介します。

📊 経営改革7ステップ

ステップ内容所要時間効果
Step11週間の業務を記録する1週間現状把握
Step2業務を4分類する2時間優先順位の明確化
Step3「すぐ委譲できる業務」を3つ決める1時間即効性のある改善
Step4責任者と委譲ルールを決める1日権限委譲の開始
Step5「経営の時間」を週5時間確保する即日未来への投資
Step6月1回の振り返りを設定する30分/月継続的改善
Step7半年後の理想像を描く2時間ゴールの明確化

Step1：1週間の業務を記録する

まずは現状把握から。1週間、自分が何に時間を使っているかを15分単位で記録します。

記録項目：

  • 時間帯
  • 業務内容
  • かかった時間
  • 「自分でないとダメか」の判断

Step2：業務を4分類する

記録した業務を4つに分類します。

  • A：社長にしかできない → 継続
  • B：社長がやるべきだが他でも可能 → 段階的に委譲
  • C：社長がやる必要がない → すぐに委譲
  • D：そもそも不要 → 廃止

Step3：「すぐ委譲できる業務」を3つ決める

C分類の中から、来週から委譲できる業務を3つ選びます。

小さなことからでOKです。まずは「委譲する」という経験を積むことが大切です。

Step4：責任者と委譲ルールを決める

選んだ3つの業務について、以下を決めます。

  • 誰に任せるか
  • どこまで判断してよいか
  • 報告はいつ、どのように行うか
  • 困ったときは誰に相談するか

Step5：「経営の時間」を週5時間確保する

カレンダーに「経営の時間」を予約します。

おすすめの設定：

  • 毎週月曜9:00〜12:00（3時間）
  • 毎週金曜15:00〜17:00（2時間）

この時間は絶対に現場作業を入れないと決めてください。

Step6：月1回の振り返りを設定する

毎月1回、30分で以下を振り返ります。

  • 委譲した業務はうまくいっているか
  • 新たに委譲できる業務はないか
  • 「経営の時間」は確保できているか

Step7：半年後の理想像を描く

最後に、半年後の理想像を具体的に描きます。

書くこと：

  • 自分の労働時間は何時間か
  • どの業務を手放しているか
  • 「経営の時間」で何をしているか
  • 会社はどう変わっているか

よくある質問と回答

Q1：任せられる人材がいないのですが…

A：「任せながら育てる」しかありません。

「育ってから任せよう」と思っていると、永遠に任せられません。70%できる段階で任せて、残り30%は任せながら育てるのです。

📊 人材育成の考え方

考え方結果
100%できるようになったら任せるいつまでも任せられない
70%できたら任せる任せながら成長する
50%でも任せてみる失敗から学ぶ（要フォロー）

Q2：任せたら失敗しそうで不安です

A：失敗を許容する覚悟が必要です。

部下が失敗しても、会社が潰れるような失敗でなければOKと考えましょう。むしろ、失敗から学ぶことで成長します。

**社長の役割は「失敗しても大丈夫な環境を作る」**ことです。

Q3：自分でやった方が早いのですが…

A：短期的には早い、長期的には遅くなります。

今日は自分でやった方が早くても、それを10回、100回繰り返すと膨大な時間になります。

一度教える時間をかけても、その後は自分の時間が空きます。「投資」として考えてください。

Q4：小さな会社でも仕組み化は必要ですか？

A：小さな会社ほど必要です。

大企業には人がたくさんいるので、仕組みがなくても誰かがカバーできます。しかし小さな会社は、一人が抜けると回らなくなります。

「属人化」は小さな会社の最大のリスクです。

まとめ

小さな会社の社長が忙しいのは、「仕事量が多いから」ではありません。「経営構造」に問題があるからです。

本記事のポイント

ポイント内容
忙しさの原因社長が現場に張り付き、経営ができていない
負のスパイラル忙しさ→戦略なし→トラブル増加→さらに忙しく
見直すべき構造①役割と責任 ②標準化 ③情報共有 ④意思決定 ⑤時間ブロック
社長離れの3ステップ業務の棚卸し→責任者選定→仕組み化
第一歩1週間の業務記録から始める

忙しさから抜け出すための第一歩は、**「忙しさを当たり前と思わない」**ことです。

社長が経営に集中できる時間を作ることで、会社は必ず成長します。

今日から、自分の時間の使い方を見直してみませんか？

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